观致汽车的前身是成立于2007年的奇瑞量子汽车公司，由芜湖奇瑞汽车投资有限公司与以色列的Israel Corporation（以色列集团）美国项目公司量子公司（Quantum LLC）合资兴建。2011年11月28日，奇瑞量子公司正式更名为观致汽车有限公司。2015年１月，以色列集团将电力、航运、芯片、汽车等业务公司剥离，以保证公司化工核心业务不受其他亏损影响，这些剥离的业务组成了总部位于新加坡的Kenon Holdings公司，在纽约和特拉维夫交易所同时上市。

观致汽车作为“持久亏损的脱困老大难”企业，“顺理成章”地成为被剥离对象，委身于新成立Kenon Holdings公司。目前观致汽车是奇瑞汽车投资与Kenon Holdings50%:50%的合资公司。

2016年4月6日，纽交所和特拉维夫交易所同时公布了Kenon Holdings2015年的财报。财报显示，销售和营销成本方面，截止到2015年12月31日，2015年全年观致汽车亏损24.75456亿元人民币，相比2014年亏损的21.54684亿元人民币，亏损继续扩大了14.89%。从合并损益表几个主要细分指标以及整体损益情况来看，似乎并没有看到亏损持续改善的情况。

从销售毛利来看，财报显示观致2015年度总营收人民币14.59339亿（2.24亿美元），与2014年全年的8.64957亿相比，激增了68.71%。观致是一家汽车生产和销售企业，所以主要营收自然来自于卖车的收入。2015年营收激增68.71%应该还是主要得益于2015年观致汽车销量的大幅提升。数据显示，2015年观致共销售汽车14250辆，与2014年同期的7000辆相比，增长了103.6%。正是这销量的翻倍增长，才带来了收入的大幅增加。

伴随收入大幅增加，我们看销售成本也出现了大幅增加，这是符合正常逻辑的。查询度娘得知，销售成本是指已销售产品的生产成本或已提供劳务的劳务成本以及其他销售的业务成本，包括主营业务成本和其他业务成本两部分，其中，主营业务成本是企业销售商品产品、半成品以及提供工业性劳务等业务所形成的成本；其他业务成本是企业销售材料、出租包装物、出租固定资产等业务所形成的成本。因为观致2015年销量翻了一倍，所以造成了销售成本从2014年的10.19264亿增加到了2015年的17.13043亿，增幅达68.07%，与销售收入增幅基本维持同步增长势头。

通过按年的营收收入与销售成本对比可以看出，2013年观致汽车毛利为1313.5万-2925.6万= -1612.1万，2014年毛利为8.64957亿-10.19264亿= -1.54307亿，2015年毛利为14.59339亿-17.13043亿= -2.53704亿。观致毛利从2013年的-1600万，到2014年的-1.5亿，再到2015年的-2.5亿，亏损在逐年增加，只不过亏损增加速度幅度从868%进一步放缓到67%。

从单车创造的销售收入和单车销售成本来看，2014年观致共销售7000辆汽车，2015年销售14250辆汽车，2014年观致单车创造12.4万的收入，2015年单车收入则下降到10.2万，降幅达17 .4%。如果不考虑车型的组合（2014年观致在售车型为观致3轿车和观致3五门版，2015年主要在售车型是观致3轿车、观致3五门版和观致3都市SUV），通俗直白的理解就是2015年观致汽车单车成交价比2014年平均便宜了2.1多万元。而单车销售成本也相应的从14.6万下降到了12万，下降了17.4%。从单车销售收入与销售成本纵向对比来看，观致从2014年每卖一辆车亏损2.2万，到2015年每卖一辆车亏损1.8万元，因为平均售价便宜了所以亏损幅度也相应减少了19%。

从盈亏平衡点来考察，观致2015年比2014年销量提升了103.6%左右，单车销售成本下降了17.4%左右，照此趋势测算，如果观致2016年总销量达到5万辆，相当于比2015年的1.425万辆增加了251%，其成本下降幅度最多仅比2015年下降44%左右。如果要达到销售方面的盈亏平衡，观致2016年至少应该卖到7.1万台以上才行，而再考虑单车销售收入下降17.4%,则观致还需要多卖差不多1万多台，即观致2016年至少应该卖到8.3万台以上才可能实现销售方面的盈亏平衡。这只是纯粹从销售收入和费用方面考虑，其他方面的成本分担还未考虑，如果全部考虑，依照目前观致的定价策略，粗略估计观致至少需要年销量达到10万台以上才能实现全部盈亏平衡。

销售和营销发行费用方面，观致2015年销售营销费用达到8.19807亿（6100万美元），与2014年同期的9.27211亿相比，降低了11%，这主要是由于2014年观致汽车“郭谦和卫思梵”组合与2015年“墨孙组合”所采用的不同营销策略造成的，2015年“墨孙组合”削减了广告投放和咨询费用，实施了成本节约计划，但促销和推广费用方面的增加部分抵消了成本节约计划节省的成本。

运营损益方面基本维持21亿左右的平稳态势，主要因为研发费用的增加而造成的运营亏损从2014年的19.6亿增加到21.3亿。

财务费用方面，观致从2014年的1.91亿增加到了2015年的3.45亿，这主要因为观致巨大的融资成本造成的。翻看观致外方母公司的财报，不管是原来的以色列集团还是Kenon Holdings，基本每份财报上都会提到中外双方母公司向观致提供股东借款和为观致从银行和其他金融机构贷款提供担保的记录。

虽然股东借款一般最后都以资本公积的名义转化为股东向企业投入的资本，在一般情况下无需偿还，可供企业长期周转使用，这样的后果就是持续增加企业注册资本金。注册资本的增加，意味着流动资金的增加。对公司的资金链当然有好处，可以增加企业向金融机构继续贷款的规模，但弊端是对外承担的民事责任就相应提高了，一旦观致出现什么问题，观致的股东就惨了。正如观致外方母公司在2015年三季报中做出风险提示那样，如果观致不能继续获得外部融资，观致可能无法负担其运营费用、无法满足所欠债务的偿还以及流动性的要求而不能持续运营下去。因此造成Kenon可能无法收回在观致的投资，并且可能因为观致的债务提供了担保而面临替观致偿还债务的风险。从目前情况靠看，这种风险仍在持续加剧。

笔者查阅全国企业信用信息公示系统发现，观致的注册资本从2014年的65.3184亿猛增到2015年的83.3184亿，增加的18亿完全来自观致中外双方的股东奇瑞汽车和Kenon Holdings，这也在Kenon的负债表实收资本(Paid-in capital)一项中得到了印证，从而证实了从观致股东借款-资本公积-实收资本的融资过程。

除了股东借款，观致还主要通过中国进出口银行来获得银行贷款，由股东提供担保。这不光给股东增加了风险，也给观致增加了财务成本。有消息说，连观致的中方母公司从银行贷款都出现了困难，不知奇瑞还有多少资金可以填补观致这个“无底洞”。从财报上看，2015年现金以及现金等价物2.5727亿，比2014年的7.52088亿骤减了65.8%，可以看作是一个风险警示。

日期

观致信贷安排

Kenon担保数额

2015.11(从以色列集团剥离)

RMB 30亿授信额度

RMB7.5亿($1.17亿)

2015.05

RMB7亿进出口银行贷款

RMB1.75亿($2700万)以及总计不超过RMB3000  万的利息费用

2015.11

RMB1.75亿($2700万)以及总计不超过RMB3000  万的利息费用

合计

RMB 11亿

根据此前奇瑞与Kenon的约定，如果观致中方母公司奇瑞汽车对观致所负责任超过15亿，观致外方母公司Kenon将会与奇瑞通过友好协商找出好的解决方案，以便双方继续承担对观致同等的融资义务。

财报说明显示，截止到2015年12月31日，观致不包括股东借款的总借款数为人民币60亿元，不包括股东借款的流动负债43亿（包括其他应付款项26亿），流动资产15亿（包括现金和现金等价物2.57亿），观致正积极协调各方力量，积极应对各种应付款项。观致的主要负债来自为维持现金流而进行的融资行为，包括长期贷款，短期拆借，资本摊缴以及汽车销售带来的现金流。

据悉，2016年一季度，Kenon继续向观致提供贷款2.75亿元，根据双方母公司对观致承担同等的融资义务的规定。观致中方母公司奇瑞汽车也继续向观致提供了2.75亿元贷款。观致未来可能继续向双方“衣食父母”伸手啃老，同时，鉴于双方母公司出现的融资困难，观致也不得不探索从其他渠道进行融资。

2016年一季度，观致销售了4900辆汽车，比2015年同期的2490辆翻了一番。即使照此速度发展下去，各方面都理想的情况下，2016年观致估计最多能销售3万台，这样似乎很难达到销售盈利平能点，更别说全面实现盈亏平衡了。

财报显示，截止到2016年3月３1日，观致共有86家经销商在运营，8家经销商在建，另有9家经销商签署了意向。经销商的发展速度似乎并没有达到厂家此前“2015年达到100家，2016年达到150家”的规划，在湖南福特经销商集体“起义”的大背景下，迅速拓展有质量的经销商难度似乎不小。

观致自2013年底开始正式商业运营以来，一直处于亏损状态。2015年观致汽车销量的增加并没有使亏损有所减少，在2014年全年净亏损近22亿的基础上，2015全年观致继续亏损近25亿元人民币，亏损增加了15%，这个不断扩大的“无底洞”正持续挑战着观致双方股东的底线。

对观致的建议

面对观致财务上持续增加的压力，特别是现金流大幅度减少带来的潜在风险，下面的一些建议可供参考。

首先，扩大销售规模始终是缓解现金流风险的标本兼治的做法。目前观致似乎陷入了一个高成本–高售价–低销量-低收入-低现金流的死循环。归根到底是观致全面对标高端合资精品的品牌理想和“有钱人看重品牌、没钱人看重性价比”的残酷中国汽车市场现实之间的错位。要改变这种错位，很难。“只有偏执狂才能生存”并不是放之四海皆准的真理。在目前的形势下，在销量上实现突破仍将是解决当前困局的关键。

其次，成本节约是缩小亏损的必要手段。从合并损益表上看，运营亏损占了整个亏损的86%，如何减少运营亏损是扭亏的重中之重。运营亏损中销售和分销费用又是大头，占了33%，其次是管理费用占了30%，两者共占了63%。如果研发费用不能减少的话，那占亏损63%销售、分销和一般管理费用就必须减少。这其中包括企业管理人员工资、福利费、差旅费、办公费、修理费等等。观致以聚合众多外籍专家著称，因此其工资福利费用必然很高。随着观致管理层的调整，多多雇佣本土高管和人才是减少此类费用的一种手段。

再次，多方拓展盈利空间是补充。目前观致号称拥有世界上最先进的生产线和制造工艺，但鉴于目前观致有限的销量，15万产能利用率仅有10%左右，大量产能闲置是一种严重的浪费，是否考虑为四处寻找代工的互联网公司进行代工生产，是观致新管理层可以考虑的方案之一。

无论按哪种会计准则核算，观致多年持续亏损的事实都不容改变。按照正常公司运作的商业逻辑，持续大额亏损的公司存在分分钟关门大吉的风险。

窃以为，与其四处争辩按何种会计准则核算亏损，不如静下心来，踏踏实实地研究观致减少亏损的各种可能性。毕竟，资本终究是逐利的，股东们的耐心也是有限的……

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