引言 |  安利有直销，特斯拉有直营，长城有直促（Direct Promotion）

地主家的日子也不好过了。这是车聚君在市场上转了一圈后的发现。

由于去年末购置税优惠政策到期，透支了相当一部分今年的销量，加上经济增长日趋平缓，以及2月是个传统淡季，大部分车企包括豪华品牌越来越觉得生计维艰，并开始想着法儿的进行促销。但转了一圈，发现赢了的是这家。

“长城汽车本次红包总金额超过10亿，购车红包设置1000元、2000元、3000元、4999元四种面额，可用于购买哈弗H2、H5、H6、H7、H8、H9全系车型及蓝标哈弗H6 Coupe1.5T车型。服务红包设置38元、58元、88元、158元、358元五档，可用于售后保养、维修、救援、专项检测、购买保养养护配件等有偿消费使用。”

一、十亿红包雨，一箭三雕举

当然，编辑部有同事认为：这只不过是一种变相的优惠手段，没什么可吃惊的。但仔细想想也不尽然，10亿人民币对于2015年销售费用只有28.4亿的长城来说不是小数。另外，哈弗销售主力车型H2、H6和H7的市场表现都不错，长城也远没到自降身价的地步。所以，红包雨与车企传统的优惠手段并不相同。

首先，从营销方式上看，长城此次的活动非常时髦，而且极具互联网思维。就像我们曾经追过的网剧《毛骗》里的广告商返利网一样：在淘宝买东西，复制链接到返利网大多会得到额外折扣。所以我们把长城的红包雨活动理解为“直促（Direct Promotion）”。

“直促（Direct Promotion）：

是一种以在线手段直接返利给消费者的促销方式，它除了有直接、简单、有效的传统特点外，还具有了互联网精神，即公平开放、互动分享、精神满足。

直促对车企和消费者的好处，比传统补贴、降价等形式更多：

▎厂家直接返利给消费者，不通过经销商，有足额保证，避免黑幕；

▎增加互动性，因为红包作为社交软件常用功能，自带热度，增加了哈弗与活动在社会媒体中的曝光度；

▎客户幸福指数增加，和补贴等形式冷冰冰的数字不同，红包具有神秘感、收到红包也会有被重视等情感因素的产生。

其次，从国际化的角度来说，长城的直促和特斯拉的直营有着异曲同工之处，这有利于长城汽车在海外市场的营销运作。与传统的广告营销不同，它不需要传媒宣传产品信息，而产品和服务信息直接传递给消费者，具有成本低、效率高、客户体验快捷等优势。初入海外市场或媒体资源匮乏时，这种方式绝对可以在促进销量的同时迅速扩大知名度。

其实，长城汽车在2016年也举办过类似的红包雨活动，在上次3亿红包开抢截止时间过后，哈弗H7和H2车型的销量有着明显的进步。其中，哈弗H7在11月销量达到10,105辆，而哈弗H2在8月销量直接破万，10月突破2万，位列SUV车型总榜第7名。高效的营销方式还让长城被Brand Finance评为2017年全球SUV市场效率营销第一名。

直促是一种多赢的营销方式，也代表着典型的互联网精神——分享。长城把盈利分享给车主，车主把哈弗的品牌美誉度分享出去，这是一种互相分享，互相增值的双赢。也可以理解成，让车主直接参与了长城的高盈利经营结果。是真正的从消费者中来，到消费者者中去。这是一句被各企业说滥的话，但真正做的却没几家。（你们想知道是谁？小编不领红包也不乱逼逼，吼吼）

二、比谁都抠门，比谁都大方

根据2017年胡润全球富豪榜显示，魏建军、韩雪娟夫妇以405亿人民币，位列中国整车企业的首富。但在生活中，魏老板依然保持着勤俭节约的作风，同时内部军事化管理、禁止对供应商吃拿卡要等举措让其“直男”性格尽显。而一言不合就发10亿红包的举动又让人觉得魏老板很任性。

在一次访谈中,魏建军曾说：“有人认为我们太抠门儿，别人宣传费用平均每辆车为6000元，长城才花240元。我们目标就是要在这个品类里面成为第一，第一就是最好的，已经是最好的了，再做过多的广告宣传未必是好事，我们宁愿将这部分经费投入到研发上。但事实上我们也并没有因为在广告宣传上投入少，而降低了我们的品牌影响力。”

我们可以看出魏老板的抠门儿和任性是由事情的务实程度来决定的。在细节上能省则省，但在认为值的事儿上却挥金如土。曾有媒体报道称:魏老板随身携带着喝剩下的矿泉水瓶，不愿浪费；但在技术研发上，长城绝对可以用“过度投入”来形容，哈弗技术中心总投资50亿、长城汽车试验场总投资19亿元、截止到2020年，长城还将投入300亿用于新能源、智能化等项目。

而抠门儿和任性的结果也成就了哈弗投诉销量比低、销量大、利润率高的品牌特点。这可是全世界汽车制造商最理想的状态，大众的廉价车项目屡屡推迟，就是因为无法在不牺牲质量的前提下有效控制成本的难题。这也是之前克莱斯勒、路虎等国际大厂找它洽谈代工与合资的重要原因。

2016年，哈弗汽车的投诉销量比是0.21，低于长安、奇瑞、传祺等自主品牌，也大大低于多数合资品牌。这个比值的行业平均值为1，越小证明投诉越少。同期的丰田、福特、雪佛兰等品牌的投诉销量比均超过了2.0，是哈弗的十倍多。

印象中，魏老板之前最任性的一次，还要数H8因为后桥的主加速器问题推迟上市时间，两度叫停引发了全汽车行业震动。哈弗H8跳票所引发的直接经济损失达到4-5个亿。加上股票暴跌等影响，H8跳票给长城汽车带来的间接损失则更多。

试问，有哪个老板在没有外力压迫下，有勇气主动让自己亏上亿？所有的目的只有一个：产品不合格不能交给消费者。注重技术投入、降低生产成本，同时严格把控产品质量，从根本上说，魏老板的“抠门儿”与任性，其实是更大限度的让利给消费者。而这种务实思想的中心也滋生了直促营销方式的产生。

三、广告投入小，热点却不少

不花广告费以至和媒体交恶，但长城愿意听用户的意见并看重用户的口碑。10亿红包对于对于长城“可怜”的销售费用来说是非常重要的。把有限的销售费用补贴直接给真实用户也是最务实的手段，魏老板的耿直个性和直促的营销方式结合在一起，哈弗疯狂圈粉的同时也为自己赢得了口碑。这种直是一种直中有曲，以简胜繁的哲学。

广告投入少，哈弗的品牌影响力为什么没有降低，魏老板的底气只是源于第一的自信？先看看这些字眼吧，“14年环塔拉力赛冠军”、“14年中国越野拉力赛冠军”、“连续三年达喀尔车队总成绩进入前10”。长城，你干了这么多让人瞩目的大事，不管投放广告与否，媒体老湿也都得报道啊。你看，长安、比亚迪等车企都和长城学“坏”了，也开始逐渐注重大型赛事的投入。作为媒体圈小编，车聚君已经深深地为工资感到担忧了。

另一个方面来说，用户的口碑和利益则是保证长城及哈弗品牌影响力提升的基石。在之家的论坛上，我们发现大多数车友对哈弗的红包活动表示认可，还有待购者表示红包活动刺激了他们的购买欲，更有甚者直接帮车友写出了“抢哈弗红包攻略”。归根结底，用户才是魏老板任性的原因。

20年前，安利的直销让世人了解了产品推广的新办法；3年前，特斯拉的直营开创了汽车网上购买的新体验；现如今，长城的直促（Direct Promotion）则颠覆了传统车企的促销方式。

车聚小结：

魏建军很抠儿，但又很大方。他的逻辑就是：该省的一分钱也要省，该花的十亿元也要花。这个“该”的唯一准绳，就是消费者的利益。可以说，长城汽车很聪明，他们一早就看清了一切，最大、最直接的用户实惠才是车企发展的根本。

如果说吉利以进入世界前十为目标，那么长城现在一门心思只想让哈弗成为世界SUV第一品牌。这两家领先的自主信心十足，一个共同点就是：能深刻洞察到消费者的真实需求，并愿意真心实意的取悦于消费者。

现在魏老板又任性了。直接发10亿红包，对象还是消费者。汽车圈这样为了消费者利益几亿几亿的砸红包的老板，有几个？ 

好吧，道理我都懂，但小编平时被英（zhuang）明（bi）的主编压制的不能收红包，现在要不要点击阅读全文去碰碰运气？

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这就是东风日产想要的效果。东风日产的目的是营销推广新一代两厢车TIIDA，针对的就是年轻群体。提出年轻化战略后，东风日产特别喜欢在高校内，或者紧靠大学生搞营销活动。

针对年轻的大学生搞营销，很难短期见效。毕竟在工作前，大学生不可能是主要的购车群体。但这项投入很值得，产生效果的期限可能在五年内。而且这个人群很容易被影响，先入为主的概念会很强烈。

“新一代TIIDA上市后，东风日产完成了SUV、家用轿车、运动系列的三个家族的转换。”东风日产营销总部长刘宗信说。原来定位为家用的TIIDA，新一代推出后转换为运动定位。

推出运动定位的产品，是东风日产年轻化转变的一个重要方向。经过四年转型，东风日产过去被称为典型的销售型汽车公司，现在特性不再明显，对销量的短期追求不再直接。

从剃刀回归长效

TIIDA在日产内部是具有代表性的车型，日产最早的一些半自动辅助驾驶系统，就搭载在TIIDA上，不过在国产化过程中，很多功能被改造。

上一代TIIDA定位为家用，原因是TIIDA本身的空间较大，以及当时东风日产判断认为，要想卖好，必须紧靠中国市场的主流——家轿市场。

这种判断和东风日产要求营销短期见效有关，产品、营销等策略都必须围绕“三个月体现在销量”上来做。这是东风日产快速反应、快速打法的核心信条。

在整体市场高速增长时，东风日产的“剃刀”式快速营销，抢攻下很多山头，东风日产销量达到年销80万辆前，发展速度都很快。

东风日产快速反应的一个典型是，对终端市场的成交价监控以周计算，每周都针对市场变化进行调整，走在竞争对手前面。几年前，这是一项很具优势的竞争力，不过现在很多竞争对手都已经能做到。

包括管理和市场的扁平化策略，东风日产围绕快来打市场，事实上也通过快速发展来解决发展中的问题。所以当市场进入微增长期，东风日产也进入了调整期。这个问题是副总经理周先鹏上任后，重点反思的方向性问题。

营销策略必须改变。东风日产采取的短期见效的营销方式，确实拉动了销量，但在售后、服务，以及潜在消费者培养、品牌性格树立上，东风日产尝到了苦果，在冲击年销100万辆的关口，徘徊了好几年。

东风日产能将营销有效推动到四五线城市甚至乡镇，很多品牌难以做到。五年前，启用大篷车进行营销，效果很不错。不过，这类营销可能短期带来了销量的增长，用更接地气的方式找到了传统传播很难打到的市场，但对于品牌的关注，以及品牌的塑造，影响可能是反方向的。

品牌的认知往往是感性的，影响什么人群、被什么人群使用，同时也定义了这个品牌。品牌的高度，很多时候由他的消费人群决定。如果将一个品牌带到乡村，时间长了它就会成为一个乡土品牌。

东风日产在四年前意识到了这一点，开始打年轻化这张牌。东风日产的营销，紧靠大学校园和大学生开展：1.利用学院气质，本身可以提升品牌在外界的高度；2.大学生在三五年内就将成为汽车的主流消费者，营销投资时间稍长而已。

单是最近两个月，东风日产绑定大学的活动就有：走进北大、对话复旦、TIIDA在中国农业大学上市，以及艺术范很浓的走进北京798对话青年。东风日产用密集的校园活动，关注品牌长效影响。

操刀产品精细运营

作为日产CEO，卡洛斯·戈恩也意识到了东风日产用快速发展来掩盖问题的误区。东风日产近年的发展中，引入全新车型大大少于同规模的其他品牌合资车企。

2008年后，东风日产就没有再引入过具有较大影响力和销量的全新车型，东风日产将原有车型换代倒腾了个遍，从楼兰、轩逸，到TIIDA等都进行了换代。21世纪经济报道记者曾当面问时任日产执行副总裁的安迪·帕默，得到的答案是“东风日产的车型不少”。

换言之，日产认为东风日产现有车型，还应该进一步提升潜力，更精细化运作。市场和消费随时在变化，产品受欢迎程度也是变化的，东风日产要将销量还没有全面打开的车型做起来。

立足现有车型产品拓展市场，是东风日产近几年的主流趋势。所以，当中国市场SUV兴起时，以反应快著称的东风日产，并没有及时引入小型SUV补充细分市场。

东风日产开始精细化整理现有产品，将其分为三个家族，在SUV、家轿基础上，衍生出一个运动家族。SUV产品有途乐、楼兰、奇骏、逍客；家轿产品有天籁、轩逸、阳光；运动型产品有西玛、蓝鸟，再将新一代TIIDA也归入其中。

这种产品区隔化划分，实际上判断了市场未来趋势。过去并不被看好的运动车型，在年轻化、个性化消费趋势下，将会形成一定的市场规模。“消费一种是情感驱动，一种是功能驱动。”刘宗信认为，东风日产目前走在这两条发展道路上。

东风日产转型这几年，高管也换了个遍。从副总经理周先鹏，到营销副本部长陈昊、市场部部长颜宏斌、启辰事业部部长洪浩，尽管都从东风日产内部提拔，但完全换一套打法和思维模式并不容易。

戈恩看在眼里，去年10月，日产派驻的市场销售总部原总部长中村一亲提前调回日本，由长安福特离职才两个月的台湾人刘宗信接任。刘宗信了解中国文化和汽车市场，在长安福特积累了丰富的营销经验，和中方沟通更容易。

去年东风日产终于打破魔咒，销量突破100万辆，操刀转型的高管长长松了一口气。但今年前4个月，东风日产销售32.73万辆，成绩并不突出。SUV仍是拉动销量的主力，奇骏增长近30%。东风日产必须找到新的推动力，很多人在问，它是运动型产品TIIDA吗？

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