然而他们开发这个市场的努力常常遭遇来自物流方面的阻力，比如全国不同省份有不同的关税，当地的供应商无法提供符合规格的零部件。

德国汽车公司的经验为跨国公司在中国开展业务时遇到的物流挑战提供了很好的例子。

波士顿咨询公司的顾问和沃顿商学院的教授认为，中国目前的物流行业比从前已经有了长足的进步。中国的运输企业正在逐步成熟，而UPS和DHL这样的西方大公司也开始在中国开展业务。西方的创业者也开始投身物流行业，在制造和流通领域之间搭建桥梁。

即使这样，中国经济的蓬勃发展还是不断超出了中国的物流能力。中国的快速发展使得某些地区的公路、铁路和港口已经超负荷运转，对一些刚刚起步的运输公司也是极大的考验。

承运人把货物装上货车，用绳子和帆布把货物捆扎停当，不到目的地不能卸装。因此，在中国的外国跨国公司被逼无奈，只能比在美国或西欧同等规模的公司准备好更多的存货。这虽然会使资金受束缚，但也保证了公司的供给和产品能够按需到达。可是，这也无可避免地带来大量的过期存货以及金钱的浪费。

“如果你要把货物运到一个比较远的地方，你可能需要更换不同的物流公司，而这些公司无法提供无缝连接，因此就会有很多书面工作，”沃顿商学院校友彭士杰（Jeff Bernstein）解释说。“另外，不同的省份有不同的法规条例——你可以把这个叫做非关税贸易壁垒。有的省份对进口产品应该如何标志都有明确的规定。这些都增加了物流成本。”

波士顿咨询公司负责企业运营业务的资深副总裁哈尔·赛金（Hal Sirkin） 说，从中国运货到国外，一般需要六个星期。这显然要比从墨西哥运货到美国，或者从东欧运货到西欧要长。因此，外国跨国企业要想在中国取得成功，就必须偶尔 借助空运。

“即使其中的成本差价很大，你也要防备不时之需，”他说。“通过空运，你可以把供应链缩短到两到三天。”他指出，减少部分物流问题的方法之一就是在供货商附近设立自己的中国办事机构。

少数西方跨国公司花费时间，人力和资金去建立自己的物流网络，来应对中国的物流挑战。对于很多公司来说，如此巨大的投入未必值得。所以他们就依赖于企业外部的物流公司。

如果一家外国跨国公司决定雇佣第三方物流公司，那么选择正确的合作伙伴就至关重要。第一个决定就是在中国公司和外国公司之间做出选择。“中国公司比较便宜，也比较熟悉本地情况，还有可能拥有覆盖整个区域的网络，”波士顿咨询公司的荣格解释说。“但是中国公司也可能在信息技术系统、标准化运作、以及和重要的国际运输公司的关系方面略逊一筹。”

而当公司把货物交给分销商，它可能也就失去了“观察”供应链的能力，哈米德表示。“如果你什么也看不见，你也就无法做出预测。因此你可能会把你的工厂置于一个巨大的漩涡中。没有正确的信息，就会给供应链带来巨大的不稳定因素。”

所以，外国跨国公司在中国必须开发出自己的方法来追踪产品，迅速采集消费者需求的信息。“你必须开发出能够和批发商合作的系统——对它们进行培训，或者引入激励机制——或者培训你自己的销售队伍去采集数据。”