汽车行业中，更是有菲亚特、Jeep、讴歌相继退出中国，斯柯达正在考虑退出；特斯拉上海工厂三期被推迟，有报道称其新工厂可能落户于印尼、韩国或墨西哥。

似乎“产业链外迁”成了一种风尚，但我们得先搞清几个概念。

一、产业链的「链」是什么？

产业链的英文不是Industry Chain，而是Industry Catenary。

中文都是链，但含义不同。Chain指一条任意形态的链，链上每个点受力不同；Catenary是悬链，特指两端固定、质地均匀的一条链，在重力作用下自然形成的一条曲线，它的每个点都受力平衡，因此整个链条异常稳定。

金门大桥、润扬长江大桥、舟山西堠门大桥，都是应用了悬链理论的悬索大桥。

悬索大桥的核心是：缆索。它悬在两个索塔之间，形成一个近似开口向上的抛物线（其实不是），这就是著名的悬链线，也是整个大桥的主要承重结构。它向下伸出长短不一的吊杆，共同拉起一个平坦的桥面。

这种桥的玄妙之处在于，它不需要桥墩，只用悬链，就能实现大跨度架桥。

▲达芬奇《抱银貂的女子》

悬链概念，最早由达芬奇在画《抱银貂的女子》时提出。当时他就琢磨，女子颈上的项链因为哪种数学原理，才展现出这样的自然之美？可惜他和之后的伽利略都没想出正确答案，直到1691年，天才少年约翰·伯努利解出了悬链线方程。

它的意义不仅体现在建筑中，也在经济活动中。

如果从Chain的概念理解，可以理解为外迁让中国失去了产业链中的一部分，被更具竞争优势的邻居抢走了，中国在零和博弈中成了失意者，甚至是资本弃儿。

如果从Catenary角度理解，中国是放弃了一部分低端制造业和高熵值资本，但重构了技术含量更高的制造业和更稳定的实业投资。

▲舟山西堠门大桥

仔细看一座悬索桥。悬链两边的索塔，可以看作是原材料和能源；悬链下的吊杆有长有短，可以看作是劳动力的数量；桥面相当于技术，一路向前；一辆辆汽车相当于企业，有不同路径可选；而悠长的悬链则是资本的逐利性，它是整个系统的关键且必须保持动态平衡。

由于悬链的稳定性，决定了资本的逐利性不会那么脆弱。

这也勾勒出了资本的大致流向：先在原材料量大价廉、人口红利丰厚的初级市场进行原始积累，而该市场也靠薄利多销与资本维持动态平衡。随资源和人口红利减少，资本会来到一个转折点，要么继续留在该市场但采用更多自动化设备、向更清洁能源前行，要么驶出主道，准备离开这个市场，去寻找下一个初级市场。

所以，当我们看到企业在一个市场经历劳动力由多变少时，其实就像开车过桥时看到吊杆由长变短一样。这是一件很自然的事，既不代表这个市场一定衰落了，也不代表这座桥要塌了。车里的人不觉得是回事，大桥更不觉得是回事，但在远处看风景的人可能会惊呼：产业链外迁了！

产业链一直在那儿，只是它到了新阶段。

这个新阶段的起点，就是刚提到的悬链最低点，也是大桥的最中间。这时车辆的加速度确实很小，但绝对速度仍在高位运行。

这也是中国现在的状况：2022年中国GDP增长3%，人口总量减少85万。

在所有资本逐利的所有要素（原材料、能源、技术、人口、资金）中，最关键的还是人口，它基本决定了一个市场的性质和未来走向。

1980年中国开始实施独生子女政策，此时第一波婴儿潮出生的50后和第二波婴儿潮出生的60后，同时进入了生育高峰，导致中国新生人口在1987年又达到一个顶峰（2529万），形成第三波婴儿潮。

过峰后，新生人口一路缓慢下行，直到29年后的2016年才出现一个小高峰（1786万），勉强形成第四波婴儿潮。这在很大程度上得益于当年正式实施的“全面二孩政策”，随长尾效应及房价筑顶，新生人口在2017年之后出现快速滑落。2020年，伴随疫情新生人口跌至1202万；2022年终于跌破1000万至956万。

这是建国以来的第二低，仅次于1961年的1190万。

如果只看20－30岁的年轻劳动力，他们的出生年代为1992－2002年，正好处于新生人口快速滑落的区间。这也解释了为何工厂普遍招不到工人。

更雪上加霜的是，90后大多是家庭中的独子，他们从小受到的是多达6位长辈的疼爱，让他们像父母年轻时一样去做纯体力活、接受相对艰苦的工作条件、挣着刚刚果腹的工资，却面临着天价房价和高成本婚姻，他们是不情愿的。

客观上的劳动力减少、主观上的思想变迁，让所有工厂陷入长期的用工荒。当节节上升的人力成本逼近利润红线时，所有的工厂不得不另谋出路。

这时有两个选择：产业升级、产能出海。

二、产业链「外迁」的真相

浙江诸暨，中国袜业之都，年出口额100亿。近年不少工厂迁往越南、泰国。

原因简单，除了原材料上涨，最主要原因是产业工人不足。以前的劳动力主要来自贵州、云南，但到了适婚年龄后他们选择了返乡定居。而新成长起来的年轻人，宁肯去做直播、跑外卖，也不愿意来东部打工了。

▲图片来源：车聚网

与此同时，工厂也在发生变化。以前袜厂需要十几道工序和大量人工，现在袜机越来越先进，开始采用线头连织技术，即一根纱线织到底就变成一只袜子。这样一来，一个袜厂只需几套自动化设备就能正常运转。

这样的自动化袜机约10万元/套，零部件的精密度较高，车间也需保持恒温恒湿，不然纱线的张力系数有变化，会影响袜子的弹性。但因效率高、更新快，很快热销。目前年产量约一万台，跃居世界首位，未来销量仍在看涨。

于是，诸暨从袜子之都，升级成袜机之都。

这个变化的核心是：以人工为主的旧产业所流失的产值，在以机器为主的新产业中得到补偿，总产值不变甚至更可能实现几何数增长。这就是一个产业升级的例子――这时你还惋惜袜厂外迁到越南、泰国么？

难道我们要一直怀念并停留在之前“出口1亿条牛仔裤才能换回一架1架波音飞机”的时代吗？如今我们自己也能生产C919了，有什么不好？

▲图片来源：车聚网

同理，耐克外迁产线也有类似原因。中国的人力成本越来越高，工厂的机器化程度也越来越高，这样不再需要大量人力。事实上，后者是主要因素。

早在2015年，耐克便与高科技制造公司Flex合作，研究如何提升制鞋工序的自动化水平，并应用了很多新技术如：激光切割和自动涂胶。

据花旗分析师估计，通过Flex自动化工序生产耐克鞋，人工成本减少50%、材料成本减少20%，同时还能节约大量工时以配合旺季销售，相当于把毛利润率提高了12.5个百分点。如果让Flex工艺占到北美销量的30%，耐克将节约4亿美元。

更重要的是，耐克在迁出劳动密集型市场后，还能摆脱“血汗工厂”的恶名，更好迎合发达市场消费者的道德偏好。

这种名利双收的好事，资本哪有不干的道理？

这时，你再跳出来指责中国市场有问题才让耐克外迁，有点干卿何事了。而且，中国市场还有一个更特殊的地方，让耐克们不得不加快外迁。即：中国的同行有着越来越高超的学习能力，它们从简单的逆向仿造，到品牌创立，再到机械自动化，几年完成了国外资本几十年的发展之路。如果继续留在中国原地升级，恐怕连核心的Flex工艺都会被学走。

事实上，耐克的担心还是多余了。

▲图片来源：如本科技

2018年成立的如本科技，如今已开发出：FlexSG冷粘成型柔性鞋涂系统。利用自研的3D相机和机器人技术，可在5－10分钟内完成新产品导入，应对多种喷涂工艺，实现8－12秒/只的生产节拍。

你说，耐克不外迁还有多少活路？

至于富士康印度建厂，单看成本账有合理性：印度工人平均月薪850元，郑州工人平均月薪4000元。但如果算系统账：供应端，苹果190家供应商中48%来自中国，且8成以上在华有厂；消费端，苹果在华销量占其全球销量的21%。相当于，中国市场既是苹果的成熟供应链基地，又是其主要消费市场。出于战略平衡，富士康肯定会听从苹果、均衡布局，但不可能脱离中国市场。

因此，出现富士康派郑州员工去印度培训、富士康产能回流等新闻毫不奇怪。

▲图片来源：讴歌官网

至于戴尔、Jeep、讴歌等退出中国市场，难道不是因为业绩不佳吗？阿里巴巴和特斯拉可能的外迁，有更深原因，暂不评论。

综上，中国市场是有产业外迁，内因是人口结构的变化推动产业升级后，导致初级产业不得不出海寻求与之相匹配的其它初级市场。而当下的中国市场，产业链正从劳动力密集型向技术领先型转变，主要驱动力由人力和原材料变成了自动化和新能源，产业链开始从「碳基导向」向「硅基导向」升级。

汽车行业是一个“春江水暖鸭先知”的典型。

因为，汽车的定义已经从“燃烧化石能源把人从A运送到B的交通工具”，转变为了“采用清洁能源为人提供全方位沟通的大型可穿戴设备”。它的CAE趋势（网联化、智能化和电动化）很好反应了产业升级的路径。

三、产业是如何「升级」的？

以中国汽车行业为例，一个规模市场的发展历程大致是：

▎萌芽期。以原材料和劳动人口密集见长，并以此与资本合作换来市场萌芽。这叫「请进来」，对应1984年上海大众成立至2001年中国入世，中间标志性事件有：1991年一汽-大众成立、1998年上汽通用国产车下线，并首开4S店模式。

这时，国际头部品牌入华，以组装为主；中国自主品牌以学习为主，相当于师徒。

▲图片来源：车聚网

▎成长期。市场逐渐兴起，原材料和人口仍有优势，但国内技术仍然落后。于是鼓励大量合资进行“市场换技术”，期待外方在中国市场「走下去」，中国车企开始以模仿进行野蛮生长。对应2002－2008年金融危机，中间标志性事件有2003年奇瑞QQ热销、2007年华晨尊驰在ADAC碰撞一星、2008年朗逸上市。

大部分国际品牌入华，开始本土化；中国品牌大量模仿，出海受阻，相当于父子。

▎开花期。市场快速壮大，中国成为世界第一大汽车消费市场，汽车渗透率快速上升，中国品牌开始挑战合资品牌，并成规模的「走出去」，同时进行了第一次新能源浪潮的尝试。对应2009－2015年新能源产业规划第一期结束。

标志性事件：2009年帝豪上市并于两年后获欧洲4星、2010年吉利收购沃尔沃、2011年哈弗H6上市、同年奇瑞出口达16万辆、2013年大众DSG大召回、同年观致3获欧洲5星、2014年特斯拉在华交付Model S、2015年新能源累计销量近50万辆，靠强力补贴勉强完成新能源第一期规划。

国际品牌恃宠而骄开始走下神坛，中国品牌通过海外收购和SUV蓝海迅速崛起，初步出海成功；同时新能源开始萌芽，一个新赛道在孕育中；政策导向势微、市场导向破茧而出。此时中外双方相当于弟兄关系，中方仍弱但可分庭抗礼。

▎结果期。市场竞争异常激烈，原材料和人口优势不明显，国内技术开始在各方面追平甚至超过国际品牌，新能源开始“换道超车”，智能时代呼啸而来，优秀自主品牌纷纷「走进去」。对应2016－2022年疫情政策性结束。

标志性事件：2016年10月领克在柏林发布、11月蔚来在伦敦发布、2017年哈弗F7在俄罗斯图拉工厂投产、2019年捷达在狼堡宣布为大众子品牌、年底理想ONE下线、2020年Model 3国产交付、2022年比亚迪停产燃油车并以186万辆成绩获新能源销量全球第一、Jeep、讴歌退出中国市场。

▲图片来源：车聚网

国际传统品牌全线低靡，中国新势力异军突起；2022中国品牌市占率49.9%，达历史峰值。新能源产业正式进入第二阶段：市场导向，以特斯拉蔚来引领的纯电、理想引领的增程、比亚迪引领的插混形成三足鼎立，新能源渗透率快速突破25%。

此时，中外双方相当于兄弟关系――中方在新能源时代为兄，外方为弟，因为中方在上游能源、中游制造、下游市场均占上风。

同时双方都在「走进」对方市场：一方面中国品牌中的传统势力奇瑞、长城大举进入海外发展中市场，新势力蔚来、小鹏挺进欧洲发达市场，“混合势力”比亚迪和领克也在欧开售；另一方面，大众斥35亿收购江淮控股50%股份、宝马投100亿扩建沈阳电池基地、上汽通用投700亿并迎来武汉奥特能超级工厂竣工投产。

这种双向“走进去”，就是中国汽车产业升级的一种表现。

▲上汽通用武汉奥特能超级工厂

以上汽通用为例，武汉基地成立10年后又迎来一重大投资项目：武汉奥特能超级工厂，它是继金桥之后的第二座奥特能超级工厂，主产奥特能电动车平台的电池和电驱系统。

同时，武汉基地作为上汽通用重要的新能源整车生产基地，首款在此生产的奥特能车型别克E5将在今年一季度上市，年内共推出4款奥特能平台车型。未来5年，这座工厂将助力上汽通用，推出更多款覆盖凯迪拉克、别克、雪佛兰三大品牌的纯电车型。

武汉奥特能超级工厂共采用了33台智能机器人、126台AGC智能小车进行自动化生产。模组安装工位集成了3D点云视觉定位系统，并采用6轴全自动拧紧工艺。大型模拟仿真系统可进行3000多项电性能检测，包括奥特能业内首创的电池包无线管理系统。最后的自动涂胶工艺，更是把精度控制在了±0.1毫米之内。

▲上汽通用武汉奥特能超级工厂

这种高度自动化的智能工厂，相比传统工厂能提高产品一致性、降低PPM、加快生产节拍，还能做到可视化管理与数据可溯。这就为连续加班的“黑灯工厂”创造了可能，却不用担心被诟病为“血汗工厂”，甚至连两块月饼都不用发。

后疫情时代，不受病毒侵扰的智能化生产将成为主流。

另外和早期合资车企的组装不同，上汽通用奥特能平台实现了95%以上的零部件本土化采购。这种真正的“走进去”，势必带动相关产业链的升级。比如上汽通用武汉基地的存在，直接带动了超过130家供应商落地武汉，就是最好的例证。

▲别克E5下线仪式

未来的汽车竞争，不再是合资车企、中国车企的竞争，而是传统车企和新能源车企的竞争。就像现实中其实不存在所谓中西医之争，而只是传统医学与现代医学的区别。只要你真正“走进去”，国别没那么重要。

就像雷克萨斯诞生在美国，美国人没把它当作传统的日系豪华车；领克诞生在中国，我们却时刻感受到它的国际化。同理，大众、宝马、通用如能真正走进中国市场，和中国消费者同频共振、通过产业升级实现我们的消费升级，何乐不为？

这时，再讨论耐克和富士康的“产业链外迁”还有什么意义？

车聚小结

现在什么都讲潮流，大到跨国投资、中到防疫知识、小到网红打卡，但如果只是一味跟风，是不可能真正趋利避害的。就像你跟风买的基金赚了多少？你听信只是小感冒结果有多难受？网红景点是不是经常让人扫兴？

不必像巴菲特那么叛逆，但至少得明白一个朴素道理：风筝在逆风时才能起飞。

2023年春节到了，辞旧迎新是中国传统。对包括汽车在内的所有中国市场而言，风传的“产业链外迁”未必是坏事，去弱留强、去伪存真、互信共创，才能让产业链度过寒冬，迎来升级。

悬链的最底端，往往挂着最珍贵的东西。

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引言 |  一个激进的保守主义

关注汽车质量的读者会发现，变速箱是一个绝对能排进前三的投诉热点。其中量产时间最短的DCT双离合更是投诉常客，特别是2013年大众在华召回110万辆干式双离合车型后，很多人更是闻DCT色变。

但是有一个车企的DCT故障率很低：长城。如果查一下投诉排行榜，或搜索DCT的故障新闻，或在论坛随机翻阅车主反馈，你会发现无论是哈弗，还是WEY，关于它的DCT质量问题少很多。

车聚君自己也有一辆VV5 2.0T的车型，开了近一年没有任何质量问题，它的7速湿式DCT除了起步时平顺性有提升空间外，没有发现顿挫、异响、动力中断等常见的DCT故障。

这里有什么原因吗？8月底正好有一个参观长城工厂的机会，车聚君探知了一二。

一、主要配件来自世界一流供应商

长城大约80%的变速箱来自集团内部，最主要的就是7速湿式DCT双离合自动变速器。它广泛应用于哈弗的大部分车型和WEY的绝大部分车型，产地位于保定市区北的徐水蜂巢传动工厂。

该工厂占地14.5万平方米，产能共计100万台/年，共分两期工厂，分别于2017年3月和12月开始量产。具有壳体加工、运转件加工、热处理、总成装备等一套完整的变速箱生产工艺。整体感觉是，长城的这座蜂巢工厂是一个最像外资厂的中国零部件工厂。

长城的7DCT450变速箱共有157个零件，长城自制的零部件只有壳体、齿轮、轴齿等18种基础件，而余下的89%的零部件均来自进口或外资零部件在华工厂。比如它的TCU来自德国大陆（Continental）、双离合模块与电磁液压控制系统来自博格华纳（BorgWarner）、主要轴承来自德国舍弗勒（Schaeffler）。

换句话说，长城的湿式DCT的核心部件全部由世界当下最顶尖的零部件供应商来提供，原材料含金量丝毫不亚于大众的DSG工厂。

“那咱们儿的主要原材料和配件，就没有来自国内的吗？”有媒体老师可能没想到身为自主标杆的长城，居然这么“崇洋”。

“有啊，我们的钢板卷料都来自宝钢和首钢。”一位工程师微笑作答。

看到这儿，有的读者会撇撇嘴：花钱买国外部件自己拼起来有啥技术含量？

还真不是这回事儿。双离合作为最新的一种自动变速器技术（也可能是最后一种自动变速器技术，因为电动车时代只要单速减速器就可以了），核心技术就掌握在世界上少数几家外资零部件厂商手里。它们还真可以说不卖就不卖，想怎么卖就怎么卖。这不只是钱的问题。

一个简单的例子是，2008年发改委牵头组织12家中国主机厂联合成立了一个中「中发联」的中资合资公司，一汽、上汽、长城、奇瑞、长安等悉数在列，然后中发联再和博格华纳成立了一个新的合资零部件公司：博格华纳联合传动系统有限公司。从名字就能看出来，这家合资公司中外资占主导地位，股份为66%。

也就是说，12家中国主机厂/客户和一家外资零部件供应商合资建厂，结果还是让后者占了主导。可见DCT的核心技术有多么硬核。

而长城能把博格华纳、大陆、舍弗勒等顶尖的国际供应商一网打尽，揽至蜂巢工厂，不仅是靠舍得投钱，更靠十多年来与这些厂家平等互信的友好关系。

2007年，当时车聚君还在西门子威迪欧（2008年被大陆收购）工作，来长城做技术推广时，这里率先出面接待不是采购，更不是领导，而是一大批年轻技术人员，拿着本子在台下认真听供应商的技术讲解。没有架子，没有套路，身为客户的长城更像是学生。

“不出十年，长城肯定能成大事。”这是当时车聚君和同事们的判断，因为态度决定一切。

如今，那些毛头小伙子们估计都成了长城（或其它主机厂）的技术骨干，而长城也从当年盘踞在保定的一个绿林好汉，成长为了一个武林盟主，能号召海内外一流高手共谋大计了。

二、甚至生产设备都是原装进口

有了一流零部件，长城的蜂巢工厂还采用了一流的制造设备。

齿轮的热前加工区使用了18台格里森滚齿机，干式切削法节能环保；激光焊工艺用的是一条德国的艾玛克焊接线体，焊接一二挡从动齿轮和结合齿，接口更平顺强度更高；齿轮热处理区用的是德国的ALD生产线，可实现柔性化生产。

透明检测室配备了一流精密仪器，如克林贝格的齿轮测量设备、蔡司的三坐标、霍梅尔的形状测量仪和圆度仪等。

180米长的热后机加工区全部采用欧系单机自动化设备，具备16种运转件加工能力。齿轮采用磨桁齿、外圆超精加工，差圈和差壳采用激光焊、超精抛等先进工艺，不仅保证产品高精度、增强硬度和寿命，还能提高齿轮运转的NVH。

组装车间分两条线体，每条线体年产能25万台，节拍68秒，能同时生产9款7DCT产品。这两条线体，均是德国蒂森克虏伯的交钥匙工程，自动化率56%，防错覆盖率100%，测试台架则全部是自动工位。

壳体生产线则是德国GROB的交钥匙工程，由22台双主轴G520五轴加工中心、德国进口清洗机和试漏机组成。与GROB桁架配合的是6台ABB机器人，自动化率93%，精度0.02毫米之内。

主焊线另有15台机器人，采用杜尔涂胶，以77秒的节拍高速运行。总装车间节拍为62秒，分承载和非承载式车身两条线，均采用瑞典阿特拉斯电动工具。

整个蜂巢工厂宽敞整洁，噪音不大，屋顶不时有几方玻璃，可以透入明亮的自然光。视线所及，人员不多。H9生产线的车间墙上，贴着“竞、静、镜、敬”的四字标语，非常贴切。偶尔有年轻的员工快速而安静的走过，向来访的媒体投来好奇又害羞的一瞥。

这种“全盘洋化”、高度自动化、又注重环保和人文的生产线，在车聚君的参观史中比较少见。能匹敌的大概只有张家口领克工厂、大庆的沃尔沃工厂。不用想，这类工厂的共同特点只有一个字：贵。

好处也显而易见：药材好，药才好。这些工厂出产的产品，质量不会差。

三、质量背后的软实力更重要

可能还是有人不服气，觉得长城蜂巢工厂说来说去，还是像地主家傻儿子一样用钱和背景砸出来的一个样板工程。

不用急，车聚君现场问了一个类似的刻薄问题：既然双离合的关键部件和生产线都是外资提供，那我们长城的实力体现在哪儿？

一位工程师这样回答：双离合的硬件由一流的外资提供可以在底层减少故障可能，而软件则由长城的技术团队来主导编写，会让产品更适应中国市场，因为我们离中国消费者更近，更熟悉中国的驾驶工况。

“一些软性的、看不见的步骤对双离合的质量也非常重要，比如产品定义、工艺流程、实验标定、客户反馈、软件改进，以及外围的专利与标准、技术对标等。”

趁公关不注意，车聚君又问：咱们的双离合也不可能一点问题没有，那出了问题是如何处理的呢？”

工厂的领导倒也很坦诚，介绍说他们从公关到售后、到质检、到生产、到研发，都有一整套质量追溯体系。一旦发生客户抱怨，可以通过ERP、EAS、WMS、LMS等信息系统快速回溯，精准定位到具体部件，并调出当时检测资料，进行质量核查与改进。每一次问题反馈，都有系统性的跟进和完善，最终结果是问题越来越少。

“世上没有100%完美的产品，但如果你有一个开放的、完善的、持续改进的体系，那么是有可能接近零缺陷的。”他最后总结。

车聚君觉得很在理，这大概也是长城“每天进步一点点”精神的体现吧？

在之后的高层专访中，长城汽车销售公司副总经理文飞，更是对徐水工厂的实力如数家珍：“我们工厂的四大工艺都是国内首屈一指的。以焊装车间为例，自动化的机器人一共有525台，其中有521台瑞士ABB机器人，4台德国KUKA机器人，自动化率基本上是达到100%。”

他还重点介绍了工厂另一个特色：环绕车间的是一条高标准的高环跑道，供长城试车专用，外环的最高时速可以达到240km/h。

用心做事的人，干出的活总归不会差吧？

我们看事实：哈弗累计销量500多万辆、H6累计74个月销量冠军、F系上市一年超14万销量、WEY高居中国品牌新车质量榜首、产品满意度超过合资平均水平……这些，应该不都是营销和广告的功劳，而是实打实的产品质量使然。

车聚小结 

参观完长城的徐水蜂巢工厂，正赶上美国制作的一部纪录片《美国工厂》引起网络热议。福耀玻璃的曹德旺，把底特律一家前通用的旧工厂，改造成了全新的汽车玻璃生产厂。采用激进的中式管理如不设工会，并融入美国当地的文化，最终让这个铁锈带的破败工厂焕发新生，实现了几十年来的首次盈利。

福耀的美国工厂和长城的徐水工厂，虽然地理位置不一样，但它们都是由中国力量主导、充分利用国际资源、并以中国智慧和实干精神致胜的典范。

或许，克林顿的团队可以来保定拍一集《中国工厂》了。

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